建筑与工程服务 / 工程服务企业负责人
把线索到项目交付管理起来
同时推进3个项目，希望统一售前、立项和交付交接。
下面改变的是这份样例的条件，可以看到它怎样影响后续交接。
商机需求卡
具备演练条件- 从哪里接过来
- 客户描述与业务记录
- 谁来核对
- 企业负责人
- 核对后交给下一步
- 售前方案准备
核对 客户描述与业务记录 的来源与有效版本，由 企业负责人 留下确认记录，再交接 商机需求卡。
展开这一步所依据的业务记录
| 记录 | 样例输入 | 当前核对状态 |
|---|
以上均为演示记录。正式业务需替换为客户自己的来源、版本与核对回执。
验收看什么：输入与交付物对应、异常有人接、确认有依据。结构、安全、合同和工程量结论由专业人员确认。
项目边界单
具备演练条件- 从哪里接过来
- 商机需求卡
- 谁来核对
- 售前与项目负责人
- 核对后交给下一步
- 合同范围交接
核对 商机需求卡 的来源与有效版本，由 售前与项目负责人 留下确认记录，再交接 项目边界单。
展开这一步所依据的业务记录
| 记录 | 样例输入 | 当前核对状态 |
|---|---|---|
| 项目P-03 | 客户新增一项施工需求 | 负责人将原范围与新增待评审项分列 |
以上均为演示记录。正式业务需替换为客户自己的来源、版本与核对回执。
验收看什么：输入与交付物对应、异常有人接、确认有依据。结构、安全、合同和工程量结论由专业人员确认。
合同范围交接单
具备演练条件- 从哪里接过来
- 项目边界单
- 谁来核对
- 商务与项目负责人
- 核对后交给下一步
- 项目计划执行
核对 项目边界单 的来源与有效版本，由 商务与项目负责人 留下确认记录，再交接 合同范围交接单。
展开这一步所依据的业务记录
| 记录 | 样例输入 | 当前核对状态 |
|---|---|---|
| 项目P-03 | 客户新增一项施工需求 | 负责人将原范围与新增待评审项分列 |
以上均为演示记录。正式业务需替换为客户自己的来源、版本与核对回执。
验收看什么：输入与交付物对应、异常有人接、确认有依据。结构、安全、合同和工程量结论由专业人员确认。
施工交接台账
资料待补- 从哪里接过来
- 合同范围交接单
- 谁来核对
- 项目经理
- 核对后交给下一步
- 验收与回款核对
资源R-03 · 同一时段出现资源冲突
不能把同一人同时安排到多个现场
展开这一步所依据的业务记录
| 记录 | 样例输入 | 当前核对状态 |
|---|---|---|
| 项目P-03 | 客户新增一项施工需求 | 负责人将原范围与新增待评审项分列 |
| 资源R-03 | 三个项目共用同一班组 | 同一时段出现资源冲突 |
以上均为演示记录。正式业务需替换为客户自己的来源、版本与核对回执。
验收看什么：输入与交付物对应、异常有人接、确认有依据。结构、安全、合同和工程量结论由专业人员确认。
项目验收清单
资料待补- 从哪里接过来
- 施工交接台账
- 谁来核对
- 客户与项目负责人
- 核对后交给下一步
- 客户服务续接
资源R-03 · 同一时段出现资源冲突
不能把同一人同时安排到多个现场
验收A-03 · 验收项与客户约定未对应
内部完成与客户签收验收是不同状态
展开这一步所依据的业务记录
| 记录 | 样例输入 | 当前核对状态 |
|---|---|---|
| 项目P-03 | 客户新增一项施工需求 | 负责人将原范围与新增待评审项分列 |
| 资源R-03 | 三个项目共用同一班组 | 同一时段出现资源冲突 |
| 验收A-03 | 准备阶段性验收 | 验收项与客户约定未对应 |
以上均为演示记录。正式业务需替换为客户自己的来源、版本与核对回执。
验收看什么：输入与交付物对应、异常有人接、确认有依据。结构、安全、合同和工程量结论由专业人员确认。
回款服务交接
等待前序确认- 从哪里接过来
- 项目验收清单
- 谁来核对
- 客户经理与财务
- 核对后交给下一步
- 人工验收与下一轮服务
资源R-03 · 同一时段出现资源冲突
不能把同一人同时安排到多个现场
验收A-03 · 验收项与客户约定未对应
内部完成与客户签收验收是不同状态
展开这一步所依据的业务记录
| 记录 | 样例输入 | 当前核对状态 |
|---|---|---|
| 项目P-03 | 客户新增一项施工需求 | 负责人将原范围与新增待评审项分列 |
| 资源R-03 | 三个项目共用同一班组 | 同一时段出现资源冲突 |
| 验收A-03 | 准备阶段性验收 | 验收项与客户约定未对应 |
以上均为演示记录。正式业务需替换为客户自己的来源、版本与核对回执。
验收看什么：输入与交付物对应、异常有人接、确认有依据。结构、安全、合同和工程量结论由专业人员确认。
试着补齐一个条件，看后面怎样变化
这份模型现在能做到哪一步？
- 现在可体验
- 查看样例业务记录、改变演练条件、核对前后依赖并导出交接表。
- 小燃Ai可以继续做
- 按你填写并确认的实际情况生成诊断、方案与协作任务；未提供的事实保持待确认。
- 进入你的业务前
- 核对真实资料、现有系统和接口权限，约定操作边界后配置、试跑与验收。
再看细一点：资料、异常与验收怎样衔接
01 · 业务目标
把线索到项目交付管理起来。同时推进3个项目，希望统一售前、立项和交付交接。
02 · 准备资料
项目P-03 · 客户新增一项施工需求
资源R-03 · 三个项目共用同一班组
验收A-03 · 准备阶段性验收
03 · 执行与分工
- 商机与需求判断 · 企业负责人承接，形成商机需求卡
- 售前方案准备 · 售前与项目负责人承接，形成项目边界单
- 合同范围交接 · 商务与项目负责人承接，形成合同范围交接单
- 项目计划执行 · 项目经理承接，形成施工交接台账
- 验收与回款核对 · 客户与项目负责人承接，形成项目验收清单
- 客户服务续接 · 客户经理与财务承接，形成回款服务交接
04 · 例外怎样处理
原报价与新增范围混在一起
新增需求不自动成为已签约范围；由企业负责人核对。
同一时段出现资源冲突
不能把同一人同时安排到多个现场；由项目经理核对。
验收项与客户约定未对应
内部完成与客户签收验收是不同状态；由项目负责人核对。
同一笔业务，怎样交到不同岗位手上
以下为联动设计预览：同一业务对象、各岗位交接和未满足条件集中核对，正式系统按项目配置。
每一步，都有可以核对的交付物
下表沿用刚才的演练条件。点击任一交付物，可回到它对应的业务步骤。
| 交付物 | 谁来承接 | 当前样例状态 |
|---|---|---|
| 01 · 商机需求卡 | 企业负责人 | 具备演练条件 |
| 02 · 项目边界单 | 售前与项目负责人 | 具备演练条件 |
| 03 · 合同范围交接单 | 商务与项目负责人 | 具备演练条件 |
| 04 · 施工交接台账 | 项目经理 | 资料待补 |
| 05 · 项目验收清单 | 客户与项目负责人 | 资料待补 |
| 06 · 回款服务交接 | 客户经理与财务 | 等待前序确认 |
来源与版本、完整字段、异常处理、责任人确认。结构、安全、合同和工程量结论由专业人员确认。
这是落地模型的交付物设计，客户项目按实际范围和执行证据验收。
填写我的情况，让小燃Ai继续做
让小燃Ai把这件事展开
写下你的现状，生成可以继续核对和打磨的工作成果。